生產準備在部門間如何分工

時間:2015-09-16 22:15:04  來源:互聯網

新產品的生產準備不是一個部門或者一個人可以全權負責的,它需要各部門之間分工合作,協調各項事務,共同為生產做好充足準備。涉及 的部門主要有設計部、營業部、工程技術部、采購部、製造部、品質部,各部門的分工情況見表2-1:生產準備各部門的基本分工表
生產準備各部門的基本分工表
怎樣確定作業速度與作業時間
要想按時按量地完成企業的生產目標,班組長就必須控製好作業進度。而作業進度的控製包括兩個方麵:作業速度與作業時間。

一、作業時間

作業時間包括從搬運材料到製作半成品到轉入下一個工序的所有時間,不能簡單地以製作產品的時間計算。
班組長應該對整個作業過程的時間進行把握,要善於分析和總結,發現問題並及時改正。比如分析工序中的停滯是如何發生的,為何會有浪費的作業時間,各個工序之間的合作如何銜接等,對這些不利的情況進行記錄和調查,以便日後做出改善。

二、縮短製造日程

要想更高效地進行生產,對於製造日程不能馬虎,要在保證質量的同時盡量縮短製造日程,這就需要班組長在接受作業任務後,與屬下一起研討製造產品各個階段應該分配的時間。這些階段包括:
(1) 待料非作業的日數或時間。
(2) 準備時間。
(3) 事後整理的時間。
(4) 等候搬運的日數或時間。
班組長應該仔細對這些階段所用的時間進行分析,注意物品的停滯, 也即非作業的情形,使下屬設法排除或縮短日程。同時,要注意自己職務 管理範圍內的物品,是在什麽時間轉移到下一進度的,減少不必要的時間 浪費,盡量讓各個工作步驟時間緊湊,銜接得當。

三、正常作業速度

因為每個人的接受能力、操作熟練程度、積極狀況、身心狀況不同,所j 以現場作業人員的作業速度、步驟也不同,所以很多班組長都不能對員工 作業速度做出正確的評價。
對班組長來說,對員工作業速度的評價其實就是對屬下指導監督及 製定標準作業時間不可或缺的,但這種評價不可僅憑班組長的主觀認識 做出。班組長對正常的速度應有自己的標準,作業速度評定技術是為班 組長的速度評定更為客觀而設的。
現在以某一作業為例,假定此作業是以標準值100的速度進行,而班 組長測定為105,這是在士 5%的寬放以內,故速度的判斷可以認為是正確的。即標準值與評定值(觀測值)的差別是在土 5%以內時,班組長所做 的速度評定值是可以作為實際參考的。
如果一個熟練工盡大努力能達到的生產數量還不能使班組長滿 意,那麽班組長就不能做出正確的速度評價了,因為他的標準幾乎所有的 員工都不能達到。

四、標準工時的核定

工廠的技術、機械設備、工程及使用材料、企業管理方式、員工操作操練程度等都會影響作業時間。一般來說,技術的革新、管理的先進、操作的熟練會讓員工的作業時間減少。因此,由標準時間可以看出一家企業的實力與潛力。
在一般情況下,不可能所有的時間都是完全利用的,比如機械故障、 等待物料等都會耽誤一定的時間,這些稱作非生產時間或者寬裕時間。 作為現場班組長,必須注意非生產時間和生產時間的比例。
班組長要盡量減少非生產時間。可以確立技術標準與管理體製,減 少不必要的接洽或等待,提高下屬的熟練程度,改善作業法等。
整個實際工作或生產時間中所占的寬裕時間(非生產時間)比率,此 比率因工作場所、機種、作業時差別而有所不同,但好限定在15% 左右。
標準時間=主體作業時間X (1+寬裕率)
這樣確定的標準時間可以借助工作的合理化及從業人員能力的提高 而有效地降低,並由現場管理人員來執行。

五、標準時間的運用原則

1.協商原則
班組長應該與下屬商量,共同協商標準時間的製定。
2.標準化原則
標準時間的確定不是隨便的,而是要依照作業描述書和作業標準化的規定。
3.間歇性原則
標準時間由生產時間和非生產時間兩部分組成,班組長要充分考帛 非生產時間,不能把員工逼得太緊,而要有一個衡量的原則。
—個企業的生產如果沒有規定的標準時間,那麽員工就會懶散,作業進度便無法掌握。作為班組長,標準時間的確定一定要慎重考慮和分析。